近日，公募行业高管变动频繁。7月25日，创金合信基金发布公告，原董事长钱龙海因退休离任，青美平措“接棒”董事长。此次人事变更并非孤例，而是公募行业向高质量发展转型下人事变更潮的缩影。据同花顺iFinD统计，截至7月26日，年内已有107家公募机构发生高管变更。仅7月以来，就有金信基金、汇泉基金等多家机构进行核心管理层换届。有业内人士指出，这轮调整并非短期阵痛，而是行业常态的开端。未来一至两年，中小公募高管变动频率或将维持高位，但在趋势方面有望从“快速洗牌”逐步过渡到“合理调整”。
百余家公募高管调整
7月25日，创金合信基金发布公告，原董事长钱龙海因退休离任，青美平措“接棒”成为公司董事长。过往经历显示，新任董事长青美平措曾在西藏银行、北京国管公司、华润医药集团、大和证券（中国）、京管泰富基金、北京顺禧私募基金管理有限公司任职。2024年6月加入第一创业证券，现任副董事长、常务副总裁，2024年9月起任创新资本董事、总经理。
此次人事变动并非孤例，同花顺iFinD数据显示，年内公募高管调整频繁。截至7月26日，全行业已有107家公募机构出现高管变动，变更人次达213次。其中，26家机构更换董事长、36家机构更换总经理。
其中，仅7月以来，就有创金合信基金、金信基金、汇泉基金、诺安基金等多家机构密集调整高管，覆盖董事长、总经理、督察长等核心岗位，行业人事调整进入集中变更期。
在中国企业资本联盟副理事长柏文喜看来，年内公募高管变更潮是行业从“规模驱动”向“高质量发展”转型的结构性换挡，且本轮变更呈现鲜明的“三集中”特征：一是代际退休集中，大批“60后”资深高管到龄；二是中小机构集中；三是岗位集中，主要围绕董事长、总经理、督察长等核心岗位展开。
具体来看，柏文喜认为，驱动因素主要有三重。一是行业进入代际更替周期，大批资深高管退休，需同步完善内部梯队；二是费率改革深化、管理费下行，股东通过换帅重新校准战略重心；三是马太效应加剧，中小公募规模增长乏力，部分高管因未达到股东考核目标而被迫调整。
财经评论员郭施亮同样表示，“从规模导向转向回报导向，这是中小公募集中换帅的主要原因”。同时，市场环境、投资风格变化提速，公募机构内部竞争也越来越激烈，在此背景下，高管频繁变更也成了趋势。
中小公募成“换帅”主力
具体来看，本轮人事调整呈现极强的行业分化特征，头部公募管理层整体稳定，中小公募成为换帅主力。从年内来看，淳厚基金进行了多达8次高管变更（同日变更同一岗位算1次），安联基金也出现了5次高管变更，成为年内变更高管人数排名居前的机构，具体涵盖董事长、总经理、副总经理等职位。从非货基管理规模排名来看，截至2026年二季度末，在数据可统计的164家公募基金管理人中，淳厚基金和安联基金分别位居第102名和第143名。
对此，柏文喜表示，头部机构凭借成熟的投研体系、渠道壁垒和品牌护城河，战略延续性强，换帅多是常态化交接；而中小公募数量占比过半，部分机构甚至面临“留不住人、任职不到一年就离职”的窘境——在生存焦虑下，股东急于通过换人寻求差异化突围。
不过，柏文喜也直言，频繁换帅对于中小公募而言是一把双刃剑。从短期来看，管理层更迭容易打断公司原有发展战略，引发投研风格漂移；但从积极维度来看，若能引入具备新视野的管理者，也可成为打破发展惯性、推动权益转型的契机。
郭施亮进一步补充，头部机构的内部治理结构比较稳健，可以实现平稳交接，中小公募对少数高管、核心人物的依赖度更高，频繁换帅对机构的影响利弊不一，关键要找到有能力的管理团队，补齐短板。
督察长密集调整
值得注意的是，年内督察长岗位发生密集调整，凸显出近年来合规治理在公募行业的权重持续抬升，监管趋严或也成为高管迭代的重要推手。同花顺iFinD数据显示，年内22家公募机构变更督察长，达32人次，相较2025年同期16家公募变更25次的数据来看，督察长的变更明显增多。
柏文喜指出，2026年2月上海证监局牵头的督察长联席会议，参会规格从“督察长”扩容至“总经理或督察长”，标志着合规风控议题首次从专业条线迈入公司治理核心决策层；同年1月中国证监会通报中，还有公募因与无资质“大V”合作被追责，总经理、督察长同步被罚，督察长作为“首席合规官”的履职独立性成为审查重点。年内多家公募督察长变更，正是在这一背景下“合规为先”战略升格的体现。
但柏文喜也同样指出，合规压力是推手之一，并非唯一原因，业绩考核、股东诉求、个人职业规划同样是关键因素。
对于本轮管理层大规模新老交替的现象，郭施亮预计，这是一个比较漫长的过程，头部化、专业化效应将会越来越明显。未来公募行业不仅比拼人才，而且还比拼治理、合规、专业投研，逐渐形成综合性、专业性的竞争格局。
柏文喜给出了同样的判断，“这轮调整并非短期阵痛，而是行业常态的开端。未来一至两年，中小公募高管变动或将维持高位，但有望从‘快速洗牌’逐步过渡到‘合理调整’”。
若中小公募希望在减少人事动荡的基础上实现长足发展，柏文喜认为，需建立三层机制：一是构建“体系驱动”而非“能人驱动”的投研平台，降低对单一个体的依赖；二是完善“以老带新、以新促老”的阶梯式人才培养体系，打通“投而优则仕”的晋升通道；三是优化股东与经理层的权责边界，避免大股东意志过度干预公司治理，以董事会层面的独立性和考核的长期化保障战略定力。唯有如此，才能在代际交替中把“换帅”转化为“转型”的真正起点。
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